Author: Bart van der Velpen

Posted on

Wie heeft de macht?

Een vies woord

Macht. In veel trainingen en coachings word ik vies aangekeken als ik het benoem. Alsof ik iets vuils zeg waar mensen liever niet mee geassocieerd willen worden. Toch is werken met teams zónder het over macht te hebben, zoiets als samen muziek maken zonder dat duidelijk is wat het gezamenlijke ritme of de maatsoort is. Waarom willen we het in een team niet graag over macht hebben?

De macht is groot en heftig

Misschien is de macht soms lastig bespreekbaar omdat het groot en heftig is. De macht is op zichzelf geen individuele aangelegenheid. De macht is het vermogen en de richting van het collectief. Alleen kun jij misschien een wiel optillen, maar met vijftien mensen heb je de macht om een auto van de grond te krijgen. Daarmee is de macht altijd groter dan jouw deelname en kan zij intimiderend zijn.

De macht kan worden misbruikt

Het gezamenlijke vermogen moet gekanaliseerd worden, daarvoor is sturing nodig. Anders sta je wel heel lang en luck raeck met zijn allen aan die auto te sjorren en komt hij geen centimeter omhoog. Dat betekent dat individuele personen aan het roer komen te staan van de gezamenlijke kracht. Zoals bekend hebben die posities de kwaliteit om snel naar het hoofd te stijgen. Want het is natuurlijk niet zo dat ik in mijn eentje bij machte ben om de auto op te tillen, maar als ik de leiding heb is het eenvoudig de prestatie aan mij alleen toe te schrijven.

We zijn zelf onderdeel van de macht

Maar misschien is het moeilijkste deel van de macht nog wel dat wij er zelf onderdeel van zijn. Dat er zónder onze individuele deelnames aan het geheel geen macht zou zijn. Dus, hoewel je misschien niet altijd op het hoogste treedje staat van de machtsverdeling, ben je wel altijd onderdeel van de macht zelf. Dat je er mede verantwoordelijk voor bent is wat praten/spreken over macht soms zo lastig maakt. Jij creëert mede het monster – of de grote knuffelbeer. Het is een samenspel. Tussen deelnemers en de macht. Tussen de macht en haar machthebber. Koppel die zaken los.

Niemand illustreert dit naar mijn mening zo goed als Tolstoj in Oorlog en Vrede. Een korte interpretatie.

De Memel

Het is een mooie zomerochtend in 1812 als Napoleon langs de Memel wandelt. Achter hem bevindt zich zijn onvoorstelbare rijk, dat van de Atlantische kust tot aan aan dit schattige riviertje loopt, diep in het Pruisische land. De vrede die hij vijf jaar geleden tekende was noodzakelijk lijfsbehoud. Nu is het al een tijd rustig in zijn rijk en wachten achter hem, in al zijn veroverde landen, honderdduizenden ongeduldige huursoldaten op een opdracht.

Het gras is zo groen aan de overkant

Napoleon tuurt naar de overkant van het riviertje, waar het rijk van zijn aartsrivaal Alexander I ligt. De oevers lijken net zo groen als die aan zijn kant van het water. Hij heeft de handen op zijn rug en vindt een plek waar hij, via een paar keien, moeiteloos de rivier zou kunnen oversteken.

Waarom niet?

Maar hij zou niet zomaar een persoon zijn die een riviertje oversteekt. Zijn actie zou het begin betekenen van een wereldoorlog. Hij schudt met zijn hoofd en loopt door. Hij kijkt naar een vlinder die speels naar de andere zijde fladdert en bijna uitdagend op een rotsblok landt. Waarom zou hij niet een stukje het land aan de overkant in kunnen wandelen?

De eerste stap in het koude water

Plots staat hij stil en tuurt zijn eigen achterland in, alsof hij een geur of gedachte opsnuift. Hij lijkt de mensen te voelen. Zijn mensen. Zijn rijk. Het zwelt aan als een grote stuwende golf. Het lijkt alsof de golf hem een zetje geeft en hem zachtjes maar ferm naar de oever van de rivier begeleidt. Hij merkt hoe hij zijn laarzen uittrekt en langzaam de eerste stap in het koude water zet. In een mum van tijd staat hij aan de overkant. In het net zo malse gras, met dezelfde zomerse wind. De vlinder is teruggevlogen naar zijn kant van de oever. Hij kijkt hem meewarig na. De oorlog is begonnen.

Neem de macht onder de loep

Het voorbeeld van Tolstoj er één vol interpretatie. Het is maar de vraag in hoeverre Napoleon een integere dienaar was van de stuwende kracht. Van zijn mensen. Van zijn rijk. Toch illustreert het mooi het samenspel van de groep als geheel en haar machthebber. Iets om binnen een groep of team nauwkeurig naar te kijken. Want wat is jullie stuwende collectieve kracht? Waar brengt die jullie heen? En loopt die enigszins parallel aan wat jullie hier op papier over hebben gezegd en geregeld?

Uiteindelijk draait het allemaal om de vraag: wie stapt de rivier over en waardoor wordt hij of zij gedreven?

Posted on

Leven in een lage groepsdichtheid

Lage groepsdichtheid 

Door de verschillende maatregelen om ons op afstand van elkaar te houden is de dichtheid van de groepen waarin we op dit moment deelnemen drastisch afgenomen. De onderlinge fysieke afstand tussen de verschillende leden is vele malen groter geworden. Hierdoor worden de verbindingen in de groep minder sterk en wordt de samenstelling van de groep los en luchtig. Hoeveel we ook zoomen of skypen, de groepen worden fysiek uitgesmeerd en daarmee veel minder krachtig. Hierdoor zijn we voor veel meer zaken op onszelf aangewezen, zaken waarvoor we normaal gesproken op de groep vertrouwen. Dit is een tijdje vol te houden, maar we kunnen als individu de taken van een groep niet te lang overnemen. Met iedere dag in isolatie raken we verder losgezongen van de groep, het verwaarloosde (deel van het) groepsdier in ons wordt wakker, met de bijkomende voor en nadelen van dien.

De kracht van de groep

Door de lage groepsdichtheid verliest de groep haar functie en meerwaarde. Een groep zorgt onder andere voor veiligheid, troost, betrokkenheid, plezier en de kanalisatie van onze polariteiten.

Veiligheid. Een groep beschermt het individu. Of dit nu via wetgeving, sociale controle of groepsimmuniteit is, als groepsdier zijn wij mensen voor ons individuele voortbestaan afhankelijk van de groep.

Troost. Gedeelde smart is halve smart. Samen rouwen we. De groep draagt verdriet makkelijker dan een individu.

Betrokkenheid. Ik voel mij meer betrokken bij mensen waarmee ik ben verbonden. Ik zal eerder geneigd zijn mij in te zetten voor een mede groepslid die ik ken.

Plezier. Enthousiasme, humor, een mooi muziekstuk. Door het delen brengt de groep plezier naar een hoger niveau.

Kanalisatie van polariteiten. Een verbonden groep zorgt ervoor dat tegenstrijdigheden die in mensen leven geuit kunnen worden en dat deze zodoende in balans blijven.

Niet verschuilen

Nu we van de groep zijn geïsoleerd zijn we voor bovenstaande kwaliteiten op onszelf aangewezen. We kunnen niet, of moeilijker, terugvallen op de groep. Veiligheid, plezier, troost, voor ieder zou het voor een bepaald onderdeel makkelijker zijn om die kracht in zichzelf te vinden. Voor een andere kwaliteit bleek je toch meer op de groep te rusten dan je van jezelf bewust was. We kunnen ons nu niet verschuilen in de groep, want die is er even niet. Het maakt nederig en kwetsbaar.

Voordeel 

Ik ervaar dat ik best een leuk persoon ben, maar zonder hechte groep vaker dan ik wil tegelijkertijd niet zo goed te pruimen ben. Het voordeel is dat ik meer over mezelf leer, hoe lastig soms ook. Plezier, polariteiten en veiligheid weet ik redelijk zelfstandig te organiseren. Deze kwaliteiten breng ik ook makkelijk in binnen een groep. Troost en betrokkenheid vind ik moeilijker. Ik merk dat ik daarin normaal gesproken eerder meelift op kracht van de groep. En dat is nu een stuk lastiger. Die moet ik nu uit mezelf halen, en dat is op zich mooi. Dat deel van mij als groepsdier wordt nu wakker. Mijn zelfredzaamheid op die vlakken wordt vergroot.

Nadeel 

Maar we moeten niet de illusie hebben dat we de groep helemaal niet nodig hebben.

Het nadeel van de lage groepsdichtheid is dat ik losgezongen raak van de groep op gebieden waarin ik de groep het meest nodig heb. Het risico is, dat ik dit op den duur voor de zaken die ik lastiger vind geen aanspraak meer doe op de groep. Dat ik het idee heb dat ik alles zelf kan, of dat het mij toch niet lukt. Dat ik de betrokkenheid met sommige mensen kwijt raak, of zelf geen troost meer zoek. Ik keer naar binnen, juist op de punten waarop ik dat niet zou moeten doen. Dit is niet fijn voor mij, want ik mis daarin de steun die ik van de groep kan krijgen. Maar dit is ook niet fijn voor de groep. Als haar leden zich op punten die voor hen belangrijk zijn naar binnen keren, wordt de groep als geheel minder veilig, plezierig, troostrijk, betrokken en raken de polariteiten uit balans.

Opnieuw verbinden 

We zullen ons voor een deel opnieuw moeten verbinden als de maatregelen soepeler worden en de groep weer dichter. We hebben allemaal nieuwe dingen ervaren en geleerd. Dit kan een positieve uitkomst hebben op de groep als geheel. Dit gaat op als mensen voor zichzelf hebben achterhaald in welke situaties zij op zichzelf en op welke zij op de groep vertrouwen. Met deze kennis kunnen zij zich opnieuw met elkaar verbinden. Zo vermijden wij een nieuwe groep die minder verdraagzaam, grilliger en prikkelbaarder is. Dit gebeurt als mensen voor zichzelf geen lering trekken uit deze situatie en denken dat zij elkaar op dezelfde wijze als in 2019 tegemoet kunnen treden. Want dat is een illusie. De groep is veranderd, want haar leden zijn veranderd.

Posted on

Beoordeel jezelf als individu én groepslid

“Heb ik mijn werk goed gedaan?” 

Naar mijn idee is dit de belangrijkste vraag binnen een organisatie. Iedere medewerker vraagt zich dagelijks af of zijn of haar bijdrage naar tevredenheid stemt. De tevredenheid van de organisatie, de klant, collega’s en zichzelf. Het is een vraag die je dagelijks beantwoord wilt hebben om met een goed gevoel je laptop dicht te kunnen klappen, of je gereedschap in de auto te kunnen leggen, voordat je naar huis gaat. Te veel en te vaak onduidelijkheid over het antwoord kan verstrekkende gevolgen hebben. Als je in het ongewisse bent of je inzet aan de verwachting voldoet dan zorgt dit voor onzekerheid, die ieder mens weer anders beantwoord. De één gaat harder werken, de ander trekt zich terug. De één wordt misschien wat cynisch, de ander gaat overmatig op zoek naar bevestiging. Allemaal reacties die de gezondheid van de medewerker en de organisatie niet ten goede komen.

Een dagelijks antwoord

Soms is het echter lastig om goed antwoord te geven op die vraag. Het kan zijn dat de resultaten van jouw arbeid pas later te zien zijn, of dat degenen die jou moeten beoordelen dit niet dagelijks doen. Ongeacht deze hindernissen denk ik dat het belangrijk is om jezelf die vraag in ieder geval dagelijks te stellen. Zo houd je zicht op je werktevredenheid en houd jij de regie.

Individuele en collectieve doelen

Hoe bepaal je of je een goede werkdag achter de rug hebt? Naar mijn idee door ‘s ochtends reële en heldere doelen op te stellen voor die dag en die op te splitsen in twee aparte categorieën:

  1. Je individuele doelen van de dag (de taken en acties van jou als individu)
  2. Je collectieve doelen van de dag (de taken en acties van jou jij als groepslid)

In je werk (en ook daarbuiten), ben je namelijk altijd beide. Tegelijkertijd. Je bent én een individu met autonome behoeftes, kwaliteiten en prestaties én een groepslid met collectieve behoeftes, kwaliteiten en prestaties. Interessant en complex genoeg zijn deze beide onderdelen van jezelf tegengesteld aan elkaar. Jij als individu wil persoonlijk resultaat en waardering, wil afwijken van de groep, kent geen gemiddelden en wil jezelf uiten helemaal zoals je bent, zonder rekening te hoeven houden met anderen. Jij als onderdeel van de groep wil jezelf versterkt zien in de collectiviteit, onderdeel zijn van de groep, uitgaan van collectieve maten zoals het gemiddelde en door je communicatie te delen rekening houden met anderen.

Hoe weet je nu of je je werk goed gedaan hebt als je aan twee tegenstrijdige verwachtingen moet voldoen? Als je niet voor beide onderdelen verwachtingen en doelen opstelt, is dat bijna niet te doen. En ja, die kunnen dus tegenstrijdigheden bevatten.

Je individuele doelen van de dag

Dit zijn de taken en doelen die je zelfstandig kunt behalen. Je kunt aan het einde van de dag zelf meten en bepalen hoe jouw persoonlijke output was en deze vergelijken met eerdere dagen. Om een voorbeeld te geven: als het schrijven van een blog normaal gesproken een halve dag duurt, dan is het leuk als je dit een keer in drie uur lukt.

Bij de individuele doelen ben je niet al te afhankelijk van anderen voor het resultaat. Of iemand die je moet spreken wel of niet de telefoon opneemt, heb je niet in de hand.  Hetzelfde geldt voor projecten waarin bepaalde output goedgekeurd moet worden. Dit zijn strikt genomen geen individuele doelen, want je deelt jouw doel en verwachting met iemand anders. De grootste valkuil is dat je jouw individuele doelen vermengt met gedeelde doelen, waardoor je aan het einde van je werkdag niet tevreden naar huis gaat.  

Jouw individuele doelen zijn dus te behalen ongeacht de mening, oordeel of input van anderen. Daarmee zijn ze door jou eenduidig te meten.

Je collectieve doelen van de dag

Dat je jouw  individuele doelen haalt, wil niet per se zeggen dat je een positieve bijdrage levert aan het collectief. Sterker nog, als je niet oppast kun je contraproductief bezig bent, omdat je zowel individu als groepslid bent en jouw acties op beide fronten tegelijk effect hebben. Niet zelden zijn deze effecten, als je er niet bewust van bent, tegengesteld. Dan schaad je het collectief, terwijl je jouw werk op individueel niveau goed doet. Dit kan heel onbedoeld gaan. Als individu wil je jezelf onderscheiden, terwijl je als groepslid onderdeel wilt zijn van het geheel. Als individu stel je onafhankelijke doelen terwijl je door de groep als waardevol lid wordt gezien als je veel deelt en samenwerkt. Daarom is het handig om beide doelen in de gaten te houden.

Alle doelen van de dag die je niet volledig individueel kunt afronden hebben een collectief karakter. Denk aan: ‘overleggen met Karel’, ‘vijf potentiële klanten spreken’, ‘akkoord krijgen op de volgende fase van het projectplan’ of ‘een datum prikken voor het voortgangsgesprek’. Het is verhelderend en rustgevend om deze onder een ander kopje op je to-do-list te zetten, omdat het zetten van het bevrijdende vinkje zich lastig laat regisseren.

Intuïtief

Het interessante met collectiviteit is dat het zich niet tot nauwelijk door een individu laat regisseren. Zo is het ook met collectieve doelen. Die doelen vragen om een andere manier van beoordelen door jezelf. Niet zozeer op basis van de output, maar veel meer op basis van het contact. In welke mate was er op dat specifieke punt van jouw to do list sprake van tweerichtingsverkeer?  Heb je een lijntje met anderen verstevigd? Is jouw doel of intentie niet alleen voor jezelf maar ook voor de ander helder? Het is veel meer gericht op intuïtie en daarmee is de vink op de to-do-list minder arbitrair te zetten. Dat is een kwestie van (groeps)gevoel.

Voor het behalen van jouw collectieve doelen ben je dus afhankelijk van anderen. Of je jouw deel hierin voor jezelf naar wens gedaan hebt is een kwestie van intuïtie en gevoel. Wel een goede collectieve spiegel om jezelf dagelijks voor te houden. 

 

Posted on

De eerste stap naar veilgheid: Vermijd ‘Wij’​

Benieuwd welke eerste simpele stap jij kunt zetten in het creëren van veiligheid in jouw team? Vermijd het gebruik van het persoonlijk voornaamwoord wij. Het zorgt voor een schijn-gezamenlijkheid, het hoofdingrediënt voor onveiligheid.

De lasso 

Je gebruikt de eerste persoon meervoud vaak om iets te vertellen over het collectief waarin je deelneemt. “Wij lopen nu tegen het volgende aan…”,  “wij werken nu met lean” of “wij pikken dit niet”. Zo doe je een uitspraak over een groep, inclusief jezelf. Maar besef wel dat je door jezelf in het onderwerp in te sluiten een lasso over de groep en jezelf gooit. Je bindt jezelf vast aan je luisteraars. Het gevolg is…

1. dat het onduidelijk is over wie het gaat

Een teammanager kan in een teamvergadering zeggen: “wij staan voor een klantgerichte organisatie…” Hij sluit nu mensen in zijn verhaal in. De manager werpt een lasso, maar voor wie is die bestemd? Wie is die wij? De kans bestaat dat niet iedereen zich aangesproken voelt tot wij, waardoor de rest van het verhaal in de ruimte blijft hangen. Over het algemeen is zwijgen hier toestemmen en vervolgt de manager zijn verhaal met de algemene indruk dat iedereen weet over wie het gaat. Maar dat is voor de luisteraar helemaal niet zo zeker. Degenen die niet het idee hebben dat het verhaal op hen betrekking heeft, luisteren vele malen minder geïnteresseerd verder dan degenen die zich verbonden voelen door de lasso. Waar die scheidslijn echter ligt is voor de teammanager en de luisteraars niet duidelijk. Wij heeft een onzichtbare wig gedreven.

2. dat het onduidelijk is namens wie het is

De teammanager gaat verder: “…..en daarom werken wij met de customer journey. Het is belangrijk dat wij allemaal een vriendelijke uitstraling hebben aan de balie”.

Iedere luisteraar die zich aangesproken voelt en die ‘gevangen’ is als onderwerp in het verhaal ontkomt niet aan de indruk dat hier namens hem of haar gesproken wordt. Dit heeft het effect dat deze luisteraar extra scherp en kritisch naar het verhaal luistert en dit naast zijn of haar eigen waardes legt. De luisteraar is op zijn hoede waar het verhaal heen gaat: ‘waar word ik aan verbonden?’ Hierdoor worden individuele interpretaties en soms ook de weerstand groter. Want een luisteraar denkt: ‘ho eens even, spreek jij nu namens mij of namens jezelf?”

3. dat het collectief-persoonlijk is (wij-gevoel)

De gecreëerde verschillen, zowel binnen als buiten de lasso, hoeven geen probleem te zijn. Ware het niet dat deze verschillen totaal niet zichtbaar worden in het wij-verhaal. De teammanager wekt de indruk dat zijn verhaal voor iedereen geldt. Door zichzelf in te sluiten is een collectief-persoonlijke sfeer gecreëerd die impliceert dat van mens tot mensen gesproken wordt – in een broederlijke en gelijke setting. Het wij-gevoel. Het is daardoor lastig om dit wij-verhaal te onderbreken en de lasso door te knippen. Het effect van het wij-gebruik is dat de luisteraars gedurende het verhaal steeds minder ruimte voelen voor opheldering of het verifiëren van de individuele interpretatie. Aan het eind van het verhaal kan iedereen knikken dat wij dit begrepen hebben en op één lijn zitten. Het wij-verhaal ademt een sfeer van gezamenlijkheid, alleen is dit ook het effect?

Schijn-gezamenlijkheid

Aan het eind van het verhaal kan het goed zijn dat de teammanager het idee heeft dat iedereen (weer) op dezelfde golflengte zit. Sterker nog, hij kan het idee hebben dat iedereen op zijn golflengte zit. Iedereen knikte toch tevreden? Dit komt door het wij-gevoel, dat ook de luisteraars kan bekruipen. Wat is dit team toch eensgezind! Maar de kans is groot dat deze ervaren gezamenlijkheid slechts schijn is. Doordat het niet duidelijk is over wie het ging en namens wie gesproken werd, is juist meer individualiteit gecreëerd. Het wij-gevoel heeft over de vergrote individualiteit een sausje van gezamenlijkheid gegoten. De luisteraar blijft in vertwijfeling achter.

Schijn maakt onveilig

Waar de teammanager dacht mensen in te sluiten en gezamenlijkheid te creëren, zorgt hij juist voor toenemende verschillen. De gezamenlijkheid is schijn, het basisingrediënt voor een onveilige werksituatie. Want veiligheid gedijt bij duidelijkheid in verhoudingen – individueel of gezamenlijk maakt niet uit, maar geen schijn. Onduidelijkheid in verhoudingen zorgt dat mensen op hun hoede zijn, verkrampen, niet optimaal presteren en maar beperkt deelnemen.

Wees duidelijk: Over en namens wie

Herken jij je in het voorbeeld van de teammanager? En wil je weten hoe je juist wel die veiligheid creëert? Dat doe je door als spreker/verteller een goed onderscheid te maken tussen wat voor het team geldt en wat voor jouzelf. Kortom: door het gebruik van het persoonlijk voornaamwoord wij te vermijden en duidelijk te zijn over de gezamenlijkheid.

1. Het verhaal gaat over jou als verteller

In dit geval is het gebruik van het woord ik duidelijk en afdoende. Wat jij vertelt heeft betrekking op jouzelf. “Ik heb deze taak niet goed uitgevoerd”, “ik werk nu met lean…” of “ik heb goed gepresteerd”. Het is voor de luisteraar helder dat jij verantwoording neemt voor het onderwerp. De luisteraar hoeft zich niet af te vragen op wie het betrekking heeft. Je maakt als verteller in eerste instantie duidelijk dat je een verhaal vertelt uit individualiteit. Het is vervolgens aan de luisteraar om hier iets mee te doen, bijvoorbeeld aansluiten.

2. Het verhaal gaat over (bepaalde) collega’s

In het tweede geval is het gebruik van jij of het noemen van namen voor de luisteraar het meest helder. “Jij hebt deze taak niet goed uitgevoerd”, “Hans werkt nu met lean” of “jij hebt goed gepresteerd”. Ook hier is het duidelijk over wie het gaat en dat het gezegde betrekking heeft op de relatie tussen jou als verteller en de persoon die het onderwerp is. De gezamenlijkheid betreft de verteller en degene of degenen die wordt of worden benoemd. Er worden geen onnodige mensen ingesloten.

Een veel gebruikt alternatief is hier de tweede persoon meervoud: jullie. Deze persoonsvorm maakt het echter een stuk schimmiger. Er treden veel mechanismen op die ook voor wij gelden. Het enige verschil is dat jij jezelf als verteller niet insluit en dat je de lasso over anderen gooit. Hierdoor is jullie duidelijker dan wij, maar nog steeds is de kans op verkeerde interpretatie en weerstand groot. Het is immers nog steeds onduidelijk over wie het gaat.

3. Het verhaal gaat over iets gezamenlijks

Wil je iets over het gezamenlijke vertellen, dan is het goed om je te richten op het team als geheel in enkelvoud. Deze aparte entiteit is het product van de verschillende deelnames (niet personen). Als het verhaal niet over jezelf of over een specifieke ander gaat, is de tweede persoon enkelvoud het duidelijkste middel. Dit doet een appèl op het team als product en de uitkomsten van haar werk. “Team, jij hebt die taak niet goed uitgevoerd”, “Team, jij werkt nu met lean” of “Team, jij hebt goed gepresteerd”. Zo wordt het voor de luisteraars terecht onpersoonlijk en daardoor veilig. Jij als verteller neemt verantwoording voor dat wat je zegt en je spreekt duidelijk het hele team aan. Door dit in enkelvoud te doen wordt de lasso niet geworpen, maar wijs je slechts op een gericht punt. Hier kunnen de luisteraars naar kijken en zo kan ieder voor zich de mate van gezamenlijkheid bepalen.

Door wij te vermijden wordt de mate van gezamenlijkheid duidelijk en daarmee ook de veiligheid. En dat willen wij, toch?

Posted on

Deelnemen in een team is pokeren

Inleggen

Deelnemen in een team is te vergelijken met het inleggen van fiches tijdens een spelletje poker. Bij poker wordt de inleg rechtstreeks gemeten in geld, maar de deelname in een team kan uit verschillende eenheden bestaan. Mensen kunnen bijvoorbeeld tijd, energie, aandacht of ideeën inleggen. Overeenkomst tussen de twee? Als je niet inlegt, speel je niet mee.

De pot wordt gevormd 

De inleggen samen vormen de pot. De pokerspelers hebben het deel van hun vermogen dat ze inleggen naar het midden geschoven. Zo is duidelijk met welk totaalbedrag gespeeld wordt. En niet onbelangrijk: wie is ingestapt. De pot in poker kun je vertalen naar het gezamenlijke vermogen van een team. Dit is de potentie van de vereende krachten, de maximale output van het team met deze deelnames. Waar de één tijd inlegt, neemt de ander deel door energie in te brengen, of juist kennis of aandacht.

Het spel kan beginnen

Nu bekend is wie meespelen kunnen de kaarten worden gedraaid. Per ronde bepalen de nog deelnemende pokerspelers of zij de inleg verhogen of dat zij passen en dus niet meer meedoen. Hun inleg ligt nog wel in de pot en draagt bij aan de uiteindelijke hoogte. In teams treedt een soortgelijk principe op. Iedere werkweek gebeuren dingen die ervoor zorgen dat de kansen veranderen. De teamleden passen hierop hun deelname aan. Waar de één juist meer gaat doen, door bijvoorbeeld harder te werken, trekt de ander zich meer terug. Ieder mens neemt op ieder moment en in ieder team anders deel. Ben je berekenend? Bluf je veel? Ben je afwachtend? Of ga je juist all-inn?

De spanning stijgt

Naarmate het pokerspel vordert neemt de grootte van de pot en daarmee ook de spanning toe. Deelnemen is spannend omdat je iets van je intenties laat zien. Je geeft aan dat je iets verwacht te halen uit de pot met fiches. Vanaf het moment dat je deelneemt ontstaan twee krachten: jouw verlangen om mee te doen met de rest en het verlangen om niet teveel van jezelf te verliezen. Meespelen wil iedereen, maar blut gaan wil niemand.

De pot groeit

De binding van iedere pokerspeler met de gezamenlijke pot wordt ook sterk beïnvloed door zijn of haar inleg. Als je geen fiche hebt ingelegd voel je je minder betrokken bij het spel dan als je all-inn bent gegaan. De pot groeit en de spelers met de grootste inzet raken steeds verder toegewijd aan het team. In poker heet dit pot-committed. Dit kan individuele, rationele keuzes in de weg staan. Je zit er nu al zover in dat het voelt alsof je niet meer terug kan. Je hebt al zoveel geïnvesteerd, terwijl de keuze om te stoppen hier niet door beïnvloed moet worden.

De laatste kaart

Het einde van het pokerspel nadert. De laatste kaart wordt gedraaid. Na misschien wat gebluf en verhoogde inleggen zijn de winnaar en de hoogte van de pot bekend. De winnaar schuift de fiches naar zich toe. De verliezers likken hun wonden en tellen hun overgebleven fiches. De spelers die vroeg waren uitgestapt schuiven weer naar voren en wrijven in hun handen – nieuwe ronde, nieuwe kansen!

Pokervragen

Juist doordat bij pokerdeelname zo duidelijk is, is de vergelijking verhelderend voor het werken met teams. Dit roept wel direct vragen op. Het zijn vragen die in de praktijk worden vermeden, maar die van groot belang zijn voor het succesvol functioneren van een team. Bijvoorbeeld:

Wanneer mag je deelnemen?

Kunnen mensen later instappen als nog om een pot wordt gespeeld?

Wie houdt de deelnames bij en hoe?

Wanneer stopt een speelronde?

Hoe wordt de winst verdeeld?

Wat doe je met deelnemers die blut zijn?

Wanneer en hoe begin je weer een nieuw spel?

Spelleider

In teams vermijden mensen bovenstaande vragen, omdat zij bang zijn voor het antwoord. De verhouding van deelnames kan ineens heel anders zijn dan verwacht. Of het kan zijn dat de stand van zaken al heel lang niet is opgemaakt. Toch is het soms noodzakelijk om deze vragen te stellen en de inleggen langs te lopen. Dit is echter niet de door de leden zelf te doen – de leidinggevende moet het voortouw nemen en de rol van  spelleider op zich nemen. Als hij of zij gestructureerd de inleggen en de pot langsloopt, dan kan dit tot wrijving leiden, maar uiteindelijk ook tot toewijding en plezier. Het is net poker.

Posted on

Jij bent het team niet

De meest directe weg naar teamsucces is leren omgaan met haar onpersoonlijke karakter.

Het team is onpersoonlijk

In mijn vorige blog schreef ik over de groep als geheel. Het meest heftige kenmerk van de groep als geheel, is haar onpersoonlijke, anonieme karakter. De groep als geheel vormt op zichzelf een persoonlijke identiteit, maar deze is onpersoonlijk voor haar leden. Dit komt doordat de groep als geheel een vermenging is van de afzonderlijke deelnames.

Deelname 

De groep is het product van de verschillende deelnames van de groepsleden. Het is goed om te beseffen dat een deelname iets anders is dan een persoon. Als mensen samenwerken in een team kiezen zij er bewust of onbewust voor om op een bepaalde manier mee te doen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat zij fysiek wel aanwezig zijn, maar in de taak weinig bijdragen. Ook helemaal niet aanwezig zijn is een vorm van deelnemen. Deelnemen is een keuze met een daaraan verbonden actie. De groep wordt opgebouwd uit deze acties, niet uit de personen. Eén persoon neemt op verschillende wijzen deel in verschillende groepen, op verschillende momenten. De wijze van deelname komt zodoende voort uit een persoon, maar is niet de persoon.

Vermenging 

De deelnames vermengen zich als kleuren op een schilderspalet tot een nieuwe kleur. Jij kan als teamlid ‘blauw’ deelnemen in een team met een collega die ‘geel’ deelneemt. Jullie gezamenlijke teamkracht wordt dan groen. Als vervolgens iemand aansluit die ‘rood’ deelneemt wordt de teamoutput donkerbruin. Het is dan goed om te beseffen dat beide gezamenlijke kleuren; groen en donkerbruin, niet de kleur zijn van één van de drie afzonderlijke deelnames. De samenwerking creëert een nieuw midden, waar de afzonderlijke deelnames niet of nauwelijks meer in zijn te zien. Waar de deelname nog voortkwam uit een persoon, staat het product van de deelnames helemaal los van de personen.

Collectieve vs. individuele identiteit 

Het is voor teamleden vaak moeilijk te bevatten dat hun persoon los staat van van de ‘collectieve kleur’. Een persoon zorgt voor een deelname, meerdere deelnames voor een collectieve identiteit. In hoeverre staat dit nog in verband staat met jouw individuele identiteit? Jij kan als persoon in de bouw van een groot vrachtschip de banken hebben gestoffeerd. Het stofferen is jouw deelname. Door honderden deelnames wordt uiteindelijk een immens vrachtschip te water gelaten. Wat zegt de tewaterlating van dit constructieve wonder over jou als persoon? Op verjaardagen wijs je misschien trots op de foto in de krant. Maar wat als het schip zinkt?

Tweestrijd 

Lid zijn van een groep zorgt bij ieder mens direct voor een tweestrijd tussen de collectieve en individuele identiteit. Aan de ene kant de diepe behoefte om deel te nemen en je onder te dompelen in de anonimiteit, de collectieve kleur. Dit komt omdat wij als mens zijn grootgebracht in een groep en voor ons overleven van haar lidmaatschap afhankelijk zijn. Wij voelen daarom snel een grote loyaliteit richting een groep waarin we deelnemen. Dit zorgt er ook voor dat we soms onze deelname aan een team overschatten en onze identiteit graag aan de groep ontlenen. Tegelijkertijd speelt direct een tweede reactie. Wij zijn toch individuen? Opgaan in een groep en anonimiteit doet een intens appèl op ons gevoel van autonomie. Waar blijft mijn eigen kleur, mijn specifieke deelname? Bij het zinken van het vrachtschip kun je snel vertellen dat jij slechts de bedden stoffeerde. Deze tweestrijd is al van kinds af aan in ons aanwezig. Iedereen heeft gedurende zijn of haar leven manieren gevonden om hier mee om te gaan. De ene manier is wat constructiever dan de ander.

Ontleed anonimiteit en persoonlijkheid 

Tijdens een teamvergadering is het goed is te beseffen dat alleen al het samen zijn bij een ieder deze tweestrijd oproept. Alle leden maken steeds de afweging in welke mate en hoe (met welke kleur) zij deel gaan nemen. Hoe zorg je er vervolgens voor dat de vergadering toch succesvol verloopt en dat niet elke afzonderlijke tweestrijd het potentiële teamresultaat in de weg staat. Dat je invloed behoudt op de collectieve kleur.

  • Vraag naar de persoon én de deelname
  • Geef het team een naam

Vraag naar de persoon én de deelname 

Vraag voor een bijeenkomst elk teamlid hoe het persoonlijk gaat en wat vervolgens zijn of haar deelname is. Zo krijgt elk teamlid de ruimte om zichzelf zowel individueel als als onderdeel van de groep te uiten. Tevens geeft het de teamleden een verantwoordelijkheid over hoe zij gaan deelnemen. Hier leggen zij ook verantwoording over af aan de rest. Daardoor ontstaat een compleet beeld van de beschikbare puzzelstukjes voor het team van dat moment.

Geef het team een naam

Geef het team een persoonlijke naam. Je kunt de teamleden hierover laten brainstormen en je kunt zelfs gezamenlijk karaktereigenschappen aan deze ‘persoon’ toedichten. Deze persoonlijke naam is belangrijk, omdat het ervoor zorgt dat mensen zichzelf los zien van het team. Daardoor nemen zij zelf verantwoordelijkheid voor hun relatie met het team. Een naam helpt om deze relatie vorm te geven. Vervolgens kan een ieder het effect zien van zijn of haar deelname op de teampersoon. Zo is duidelijk wat onder ‘persoonlijk’ wordt verstaan. De individuele persoon of de teampersoon.

Door bovenstaande werkwijze laat je ruimte voor de individuen die in de groep zitten met hun eigen kenmerken en staat van zijn. Daarnaast geef je de verschillende vormen van deelname op dat moment een plek. De teamleden moeten zelf verantwoordelijkheid nemen voor de manier waarop zij in, of uit de anonimiteit treden. Tevens bied je inzicht in het proces van vermenging. Dit zorgt ervoor dat het team als geheel iedere keer anders is, maar dat wel duidelijk is wat de potentie is van het product van die specifieke deelnames. Vervolgens kun je hier acties aan verbinden, omdat helder is of die acties op het persoonlijke of anonieme vlak liggen.

Posted on

Communiceren met een team als geheel: durf onpersoonlijk te zijn

Wat is de overeenkomst tussen honden, een orkest en de Transformers? Dit is geen slechte mop, maar het begin van een blog over het belang van kunnen communiceren met een team als geheel.

Optimus Prime 

In mijn jeugd speelde ik met Transformers. Eén van de coole (ik ga qua woordgebruik terug in de tijd) dingen die je met die Transformers kon doen, was de afzonderlijke auto’s samenvoegen tot één Transformer: het superwezen Optimus Prime. Ik had niet alle auto’s, maar samen met mijn vriendjes kregen we het voor elkaar Optimus Prime tot leven te wekken. Een nieuw wezen, met een eigen karakter, kracht en zelfs een eigen naam.

Het Optimus Prime-gevoel

Hetzelfde Optimus Prime-gevoel ervaarde ik een paar jaar geleden toen onze hond op pad ging met de uitlaatservice. Daar smolt hij samen met twaalf andere honden. Samen met herders en chihuahua’s vormde hij een roedel die met een eigen gebruiksaanwijzing als één kluwen door de bossen struinde. Als je hem, of een andere hond, wilde laten komen moest je de hele roedel roepen, en dan kwamen ze ook allemaal. Mijn hond in deze staat apart aanspreken had nauwelijks effect – dan moest je hem echt bij zijn staart uit de roedel trekken.

Team-entiteit 

In beide voorbeelden ontstaat bij de samenvoeging van verschillende individuen een nieuwe entiteit die vraagt om een andere manier van communiceren. Die entiteit – de groep als geheel – kent een eigen karakter, kwaliteiten en valkuilen. Hiervan  bewust zijn heeft grote voordelen en is ook van toepassing binnen het team op je werk. Veel conflicten, onbegrip en miscommunicaties zijn terug te leiden naar het verwarren van de dynamiek van het team als geheel met die van haar afzonderlijke leden.

Dynamieken

Een teamleider van een team verpleegkundigen kan het team als geheel bijvoorbeeld motiveren door rustig en beheerst te blijven tijdens een crisisoverleg. Tegelijkertijd kan dit rustige gedrag één van de aanwezige teamleden irriteren en hem juist beletten effectief aan de slag te gaan. Hetzelfde gedrag zet dus twee verschillende dynamieken in gang. Als de teamleider zich hier niet van bewust is, kan dit het begin zijn van een moeizame en zelfs contraproductieve samenkomst. Lukt het haar echter met beide dynamieken te spelen, dan vangt zij twee vliegen in één klap door zowel het team als het teamlid te versterken.

De Optimus Prime Kracht

Bij Brood & Beleg oefenen wij met deze dynamieken door teams samen muziek te laten maken. Muziek zorgt voor de vertolking van de aanwezige en verborgen dynamieken. Muziek maken laat mensen op veilige wijze spelen met spanning, ontlading en stilte.

Zo ontdekken zij de onbenutte talenten en dynamieken van hun team als geheel, hun Optimus Prime-Kracht. Het karakter van het geheel. Dit verschilt natuurlijk per team, maar drie karaktereigenschappen zijn wel altijd aanwezig.

Een team:

  • is onpersoonlijk, Een team als geheel is per definitie niet persoonlijk. Het is een optelsom van verschillende personen en daarmee als geheel anoniem.
  • versterkt, Iedere input in een groep wordt versterkt. Of het nu een emotie is, twijfel of gedachte. Het team werkt als een collectieve gitaarversterker die de geluiden van de ingeplugde gitaar luider en duidelijker teruggeeft.
  • en is cognitief niet te beheersen. De heersende dynamieken en verbindingen zijn niet allemaal bij te houden. Het grootste deel van de bewegingen in een team gaan langs je heen.

Bovenstaande punten zijn voor mensen vaak moeilijke elementen voor het deelnemen in een team. Zij vatten zaken onnodig persoonlijk op, raken overdonderd door de impact en verspillen veel energie aan het cognitief controleren van dat wat er in het team gebeurt.Dit maakt het soms ook moeilijk voor mensen om met het team als geheel te communiceren, waardoor zij teruggrijpen op individuele communicatie. Dat is jammer, want hiermee gebruiken zij niet de kracht van de groep. Dit onpersoonlijke, versterkende, ongrijpbare karakter is ook ontzettend ondersteunend voor het teamsucces. Het team als geheel is daardoor onder meer loyaal, eerlijk op de verhouding tussen geven en nemen, steunend en levendig. Hierdoor gaat de output als team omhoog met gelijke inspanning van de afzonderlijke leden, je maakt gebruik van de Optimus Prime Kracht.

Communiceren met het team als geheel

Wat kan helpen als je, bijvoorbeeld tijdens een vergadering, wilt communiceren met het team als geheel is het aanspreken van deze Optimus Prime Kracht. Zoals je ook een individueel teamlid op zijn of haar gedrag aanspreekt. Je kunt hiervoor de bovenstaande drie eigenschappen gebruiken, en deze vervolgens omdraaien. Het is hierbij wel heel belangrijk dat je voor jezelf simpel en helder voor ogen houdt wat je van de groep verwacht, want eenmaal in contact kan dit snel verwarrend en té dynamisch worden. 

  • Persoonlijk, communiceer persoonlijk naar het team als geheel. Maak de leden anoniem maar geef de groep een naam, zoals: het team, jullie, het orkest. Beeldspraak werkt hierbij heel goed, zoals Optimus Prime en de roedel honden. Bijvoorbeeld: “Team Zuid, ik heb geen grip op jou, het voelt alsof je mij ondermijnt”. Groepsleden kunnen hier intens op reageren, omdat zij de persoonlijke toon voelen en dit op zichzelf betrekken. Het is belangrijk om een onderscheid te blijven maken tussen het gevoel van het individu en de vertolking van het gevoel van de groep door het individu. Dit laatste is constructieve informatie voor het gesprek met de groep, het eerste niet.
  • Onversterkt, communiceer rustig en genuanceerd, als een dirigent die met een klein stokje een heel orkest in beweging brengt. Alles wordt automatisch vergroot en versterkt. Hierdoor is de groep een eerlijke maar glasharde spiegel. Raak hiervan niet van de wijs, maar onderga deze loyale kracht van de groep om gehoord te worden en het goed te doen. Je communiceert met één entiteit, niet met bijvoorbeeld alle tien haar leden. Je hoeft daarom ook niet tien keer zo luid te doen en tien keer zo hard te werken, eerder tien keer zo weinig.
  • Intuïtief, vertrouw met name op je intuïtie. Cognitief kun je de groep als geheel niet bevatten. Improviseer, zonder je doel uit ogen te verliezen.

Voor de duidelijkheid; dit is geen vervanging voor het communiceren met de individuele teamleden, maar een aanvulling. Soms zijn de afzonderlijke transformers, honden of orkestleden aan zet en soms Optimus Prime, de roedel of het orkest. Beide vragen om andere communicatie. De een persoonlijk naar het individu, de ander onpersoonlijk. Zo laat je de kracht van de afzonderlijke leden en de groep als geheel elkaar versterken en niet uitdoven. 

 

Posted on

Woede, wie het kleine niet eert…

Waarom zijn wij vaak zo bang voor onze eigen woede? Voordat zij deelnemen aan onze woedetraining geven deelnemers aan dat dit is omdat zij bang zijn voor de mogelijke grootheid en impact van hun woede. Alsof zij vrezen zich te verliezen in iets waarin zij niet meer toerekeningsvatbaar zijn. Toch blijkt deze angst tijdens en na de training ongegrond en anders van aard.

In bovenstaande geluidsfragmenten hoor je de pure woede van drie deelnemers van onze woedetrainingen. Het is het geluid dat enkel en alleen van hen is. Sommige mensen noemen het ook levensenergie, passie, vuur of interne grens. Wij noemen deze geluiden graag woede. Dit vanuit de overtuiging dat woede een gelijkwaardig onderdeel is van het basispalet aan stemmingen. Naast angst, verdriet en vrolijkheid is woede de stemming die nodig is om autonomie over je leven te bevorderen. Woede zorgt ervoor dat je blijft ervaren waarom je hier eigenlijk op aarde bent. Of misschien iets minder pathetisch; wat jou zo’n uniek persoon maakt.

Om dit te bewerkstelligen snijdt woede jou los van de omgeving om je heen, om even duidelijk te maken waarin jij je onderscheid van de rest. Woede is daarmee per definitie niet sociaal en tegen verbinding. Iets wat wij, met name in het onderkoelde Westen, soms moeilijk te accepteren vinden. Woedende mensen moeten vaak eerst tot 10 tellen, afstand nemen, of de stemming wordt gebagatelliseerd met de opmerking dat er toch een andere stemming aan ten grondslag moet liggen, zoals angst of verdriet. Woede wordt gezien als het lompe, infantiele broertje van de andere basisstemmingen en roept vaak een gevoel van schaamte op bij de mensen in zijn omgeving.

Wij van Brood & Beleg vinden dit onnodig, want zoals je hierboven hoort klinkt pure woede helemaal niet als iets om je voor te schamen. Elke keer laten de duidelijke en unieke geluiden van de deelnemers ons verrassen. Ze laten horen: dit ben ik, en niemand anders. Hier sta ik voor. Hiermee is pure woede de bron voor intuïtie en de juiste keuzes maken voor jezelf. En misschien is dát wel de angst.